• Grundlinien für eine neue Wirtschafts- und Gesellschaftspolitik in Deutschland (Dr. Detlef Riemer, 2004/2010; ** Nachtrag 2011)

Vorbemerkung:

Der folgende Artikel wurde im späten Frühjahr 2004 konzipiert und verschiedenen deutschen Zeitschriften zum Abdruck angeboten. Der Artikel blieb ohne Resonanz. Die verstrichene Zeit bis 2010 hat die Richtigkeit der Analyse nicht in Frage gestellt. Der Beitrag blieb daher völlig unverändert. Der Nutzer muss sich ggf. um die neueren statistischen Daten selbst bemühen, um die zeitliche Lücke zwischen den Jahren 2004 und 2010 zu füllen.
 
** Nachtrag im Mai 2011:
Um den Lesern die mühsame Suche nach den statistischen Materialien zu ersparen, wurde dieser Beitrag vom Verfasser um einen Nachtrag für die Zeitspanne von 2004 bis 2010 ergänzt.

Dies ist der Versuch, einige der vielen Stränge, die für die zukünftige Wirtschafts- und Gesellschaftspolitik in Deutschland wichtig sein werden, zu betrachten. Die Analyse einzelner Stränge ist in letzter Zeit zum Teil richtig und zum Teil – um es vorsichtig auszudrücken – problematisch vorangetrieben worden. Diese Gemengelage versperrt zunehmend die Einsicht in notwendiges politisches Handeln. Die folgenden Ausführungen sind der Versuch, das Gewirr zu sichten und die notwendigen Schritte nach ihrer Relevanz zu bewerten...           
 

• Die gute Seite der Krise: Die Wiederentdeckung von Normen und Werten  (Walter Schoger, 2009)
  

Die Finanz- und Wirtschaftskrise zeigt zunehmend mehr menschliche Seiten. Sie offenbart Abgründe - und zugleich (re-)produziert sie Visionen und Projektionsflächen für Hoffnung.
Die Finanzkrise öffnet den Blick auf eine ihr zugrunde liegende Wertekrise (vgl. Sloterdijk; SZ vom 3.01.09, S. VIII). In der Süddeutschen Zeitung vom 03.01.09 machen Psychologen von der LMU München unter dem Titel "Gruppendruck, Gier und Verdrängung" "eine Handvoll psychologischer Phänomene" für die Finanzkrise verantwortlich. Daraus leiten Sie die Notwendigkeit einer schärferen Marktregulierung ab, die "zu einer neuen, koordinierten und globalen Finanzordnung führen" soll.           
 

•  Kommunikationskompetenz von Vorgesetzten weiterhin ausbaufähig
  

Mit dem Wachsen der Führungsverantwortung wachsen die Anforderungen an die kommunikative Kompetenz von Führungskräften. Je nach Führungsebene werden täglich 50-80% der Arbeitszeit für Kommunikation aufgewendet, im Topmanagement sogar bis zu 95%. Erfolgreiche Kommunikation und Kooperation erfordert neben guter Präsenz und zweckdienlicher Präsentation vor allem die Fähigkeit, aktiv zuzuhören und auf das Gegenüber einzugehen.
Laut einer Umfrage der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft in Überlingen am Bodensee könnten viele Chefs aber nicht (richtig) zuhören. Lediglich jeder sechste gab seinem Chef "in der Rubrik "Aktives Zuhören" die Note "sehr gut"... Nur jeder Achte sagt, sein Vorgesetzter könne "sehr gut" Feedback geben. Knapp 44 Prozent verteilten die Note "gut". Beim Üben von Kritik vergreifen sich einige Chefs nach Ansicht der Befragten im Ton: Nicht einmal jeder Zehnte sagt, dass sein Vorgesetzter negative Botschaften "sehr gut" übermitteln kann." (SZ vom 28.12.08)
Dieses Ergebnis ist in doppelter Hinsicht bedenklich. 1) Bereits vor gut 30 Jahren (1976) konnte aus einer Studie des Bayerischen Staatsministeriums für Arbeit und Sozialordnung herausgelesen werden, dass die Kommunikation und Kooperation von Vorgesetzten entwicklungsfähig ist. Rund 70% aller befragten Arbeitnehmer kritisierten, dass sie keine ausreichende oder regelmäßige Information darüber erhalten, wie ihr Vorgesetzter ihre Leistung beurteilt. 2) Durch die Verflachung von Hierarchien und die stärkere Betonung von Kategorien wie "Vertrauensmanagement" oder "kooperative Führung" wird das Themenfeld Kommunikation und Kooperation in seiner Bedeutung zusätzlich aufgewertet. Daraus folgt: Aufgrund des unvermindert drängenden Handlungsbedarfs, der Schlüsselstellung und der gewachsenden Bedeutung von Kommunikation und Kooperation, ist eine Professionalisierung in diesem Feld sowohl nötig als auch lohnend. ws

                                   

• Können externe Berater Unternehmen bei Veränderungsprozessen unterstützen?

Unstrittig ist, dass Unternehmen sich permanent weiterentwickeln müssen, ihre Produkte, ihren Service, ihre Mitarbeiter, ihre Organisation, ihre Kultur, ... Konsens besteht auch darüber, dass externe Berater bei den anhaltenden und umfassenden Lern- und Veränderungsprozessen von Unternehmen wichtige Beiträge leisten können. Doch worauf kommt es bei Beratungen und Beratern an?
Laut Eberhard Hübbe (in: Kienbaum, Jochen (Hg.) 2000: Visionäres Personalmanagement. Stuttgart), Mitglied der Geschäftsleitung der Kienbaum Management Consultants GmbH, setzt erfolgreiche Beratungsarbeit und Prozessbegleitung bei den Beratern an. Dieses müssen "neben fachlich-inhaltlichem Know-how insbesondere das Prozess-Know-how bei der Gestaltung von komplexen Systemen" (ebd.: 7) einbringen. Daher sei es "von extremer Wichtigkeit..., bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen Berater einzusetzen, die auf einer Generalistenebene die inhaltlich-sachlichen Themen,  insbesondere die Prozessthemen steuern können und im Griff haben. Darüber hinaus zeigt sich, dass es durchaus einfacher ist, die inhaltlich-sachliche Ebene zu verstehen und zu erlerenen, als mit Sensibilität,  Fingerspitzengefühl, Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit auf der Führungskräfte- und Mitarbeiterebene diese Prozesse transparent und vertrauenserweckend zu steuern. Daraus resultiert in der Konsequenz, dass nur ein Human Ressources orientierter Management-Berateransatz erfolgreich in der Begleitung von Veränderungsprozessen sein kann" (ebd.: 8). ws

 
• Überdurchschnittliche Erträge durch Kooperationen und stabile Führungsstrukturen. Nicht nur innerhalb von Unternehmen sichert eine vertrauensvolle Zusammenarbeit den Unternehmenserfolg. Das genehmigte Mittelstandskartell "Copaco" lebt es seit 33 Jahren vor. Das Charakteristikum dieser strategischen Marktallianz sei "ein ständiges Geben und Nehmen" (FAZ vom 25.Juni 2001) von Kooperatinospartnern mit vergleichbarem "Leistungs- und Kompetenzniveau" (ebd.). Kooperiert wird im Einkauf "über internen Know-how-Transfer bis hin zu Cross-Selling und einem gemeinsamen Marktauftritt" (vgl. ebd.).

Das Erfolgsrezept:  Durch "klare Spielregeln und feste Strukturen" (ebd.) sowie eine auf "Offenheit und Vertrauen angelegte Kooperationskultur" (ebd.) verfüge die "Copaco" als Gruppe über die nötige innere Stabilität und Unabhängigkeit von einzelnen Mitgliedern. Meinungsbilder: Mittelständler fürchten, durch Kooperationen "ihre Eigenständigkeit aufs Spiel zu setzen" (ebd.). Laut einer aktuellen Studie des Lehrstuhls für Arbeitssystemplanung und -gestaltung der Ruhr-Universität Bochum beweisen kooperationserfahrene Unternehmer das Gegenteil. Sie zeigten, dass sie in der Lage seien, "ihre Eigenständigkeit zu bewahren, flexibel zu bleiben und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit aufzubauen" (ebd.). Einer internen Analyse der "Copaco-Gruppe" zufolge erbringt die Kooperation in den Bereichen des gemeinsamen Agierens ein Kosten-Nutzen-Verhältnis von 1:4 (vgl. ebd.). ws
 
• Unter dem Titel "Zu wenig Zeit für die Klimapflege" wurde in der SZ vom 5/6.Mai 2001 kritisiert, dass das ""Beziehungsmanagement" ...in deutschen Unternehmen zu kurz" käme. Laut einer Studie der Akademie der Führungskräfte der Wirtschaft scheiterten Firmen "häufig daran, Konflikte auf zwischenmenschlicher Ebene zu klären und ein positives Unternehmensklima zu schaffen". Laut Akademie-Umfrage messen die meisten Unternehmen dem 'internen Beziehungsmanagement' eine hohe Bedeutung bei. Doch sei "nur knapp ein Drittel der Befragten ... mit der praktischen Umsetzung in der eigenen Firma zufrieden." ws